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民企人力资源必须医治的三块“肿瘤”


最近更新 : 2006/8/16 13:33:42 受关注度: 10020 来源: 管理传播网
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民企人力资源必须医治的三块“肿瘤”
 
本文摘要 一年之计在于春,年初应该是公司年度目标能否完成的关键时期,同时也是公司品牌成长的关键时期。但是,我们身边不少企业却频频上演这样画面:一个个营销人员递交辞呈,一个个技术人员递交辞呈,而且“理由”有着惊人的相似:不是男朋友在远方,就是要和女朋友结婚;不是家中有“十万火急”,就是感觉应该孝敬孝敬父母或要生孩子。这些人中不乏营销精英、技术骨干,而且理由真的如他们所说的那么简单吗?人力资源经理认真分析过吗?老板们直接面对过吗?认真想过吗?
 
据笔者了解,很多老板和人力资源经理都没有做好这方面工作。因此,无论老板有多少冠冕堂皇的解说,也不论老板有多少美丽动人的幻想,出现上述情况的企业,其老板都必须直接面对下面三个问题,直接医治企业这一有机体身上的三块肿瘤,以确保企业的健康发展,让自己的企业基业长青。

  肿瘤之一:误解忠诚度,幻想员工可以终身廉价

  品牌塑造过程中,公司人员稳定是一个重要因素,个中原因可以从两个方面来理解,一方面,人员稳定有利于企业形成共同愿景,有利于企业文化的凝聚和积淀,有利于共同价值观的传承,有利于企业聚集巨大的向心力,朝共同的目标奋进;另一方面,人员稳定可以降低公司的运营成本,避免由于关键人员“叛逃”造成的浪费甚至巨大损失。

  但是,许多民企老板口口声声说自己极其重视人才,再三强调员工要有忠诚度,不要“这山还望那山高”,希冀以忠诚度来“愚化”员工,换取员工的“死心塌地”,极力维持公司人员的稳定,事实却并非如他们所愿。许多跟随自己的部下都在“打小算盘,敲怨气鼓”,一肚子不满和愤懑。我对此表示理解,并认为改变这种状况的根本措施是老板应该早日放弃“愚化”员工的念头,从员工的角度出发为员工多多考虑,尽量以不同方式满足员工的合理需求。

  现代社会,资讯已经十分发达,信息不对称的空间越来越小,老板应该从市场的角度来理解员工忠诚度,给员工忠诚度以应有的经济收益,不要企图以所谓的忠诚度来愚化忠诚的员工,要知道,任何事情都有其限度,超过限度的忠诚度不是忠诚度,只能是“愚昧度”,“愚昧度”的觉醒必然会给企业带来巨大的损失。

  笔者在大学期间一方面主修经济学,另一方面对人性进行比较系统的研究,毕业课题便是以“人性与经济学”为主题,展开研究,得出人性具有“经济性”这一论断。能够理解这一点,老板们就更能理解笔者的观点了:为了自己的企业基业长青,应该远离“愚化”思维,正确理解员工忠诚度,消除潜在的“愚昧度”,防患于未然,真正为员工的稳定和企业的稳定奠定基础。

  肿瘤之二:以“施恩者”自居,曲解感恩的心

  参加成功训练时,教练说我们这个时代缺少感恩的心;聆听管理培训时,教授说我们应该多向《致加细亚的信》一书主人公罗文学习。总之,我们应该学会感恩,感谢老板给我们提供工作机会,感谢老板给我们施展自己才能的舞台,甚至感谢老板让我们有了“生存的能力”,并在感恩的心驱使下,实践新时代的“罗文精神”,不计条件地完成老板或领导交代的任务。

  这样的宣导我不能说出否定的意见,但是有一点必须阐明,即,如果老板心中真的只是这么想,那一定是个非常大的错误!仔细想想,老板会给一个能力不合适的人一个工作机会或舞台吗?老板又会给当年罗文所享有的待遇和文化环境吗?显然不会!老板给员工舞台的目的又是什么?老板的“施恩”是为了雇佣员工为自己做事,老板希望员工感恩是为了以更低的成本来雇佣员工继续为自己服务,老板在不考虑相对条件和环境时要求员工向罗文学习,也是为了以更低的成本来要求员工为自己效力。

  这是不公平的,也不会长久的,并且向我们揭示了,老板与员工之间的关系是以经济指标——利润——为基础的,是相互的,员工要学会感恩,老板更要学会感恩:感谢员工经常无偿为了自己的公司加班,感谢员工为了获得某项定单忍受大量的冷眼和鄙视,感谢员工尽职尽责做好了本职工作才使得公司能够正常运营,感谢员工为准时交货顶着高温、挥汗如雨,感谢员工为了维护公司形象独自咽下的委屈和泪水……太多了!举不胜举。

  希望此段论述能够引起老板们的深思和自省,杜绝以“施恩者”自居的念头和做法,正确理解“感恩的心”,尽量培养一种“员工感恩,老板也感恩”的“双向感恩文化”。惟有这样,老板与员工之间的关系才能融洽,顾客满意度才会提高,品牌美誉度才会上升,企业才有可能长盛不衰,基业长青。顺便说一句,如今市场上有一本书叫《顾客第二》,内容十分精彩,建议老板们用心读一读,一定会受益匪浅。

  肿瘤之三:肆意克扣“军饷”,叫人不逃也难

营销人员一般是公司里牢骚最多、抱怨最激烈的一群人,同时也是最难以监督管理、流动性最强的一群人。其主题九成以上与利润的分配有关,简单点说就是提成太少了,或提成没有按最初承诺的兑现。当然公司老板有其充足的理由来证明自己没有错,能够给那么多已经是“慷慨履约”了,但是营销人员不会理解老板的理由,也不会赞同老板的解释,更不会放弃自己的“声讨”。这一点影响极其严重,轻则个别员工跳槽,投奔竞争对手,重则集体叛变,让原公司顷刻之间营销系统瘫痪,一蹶不振。这样的例子很多,笔者就不再举例了。更有甚者,个人出走后带走原公司的技术、营销等公司人才另立门户,以直接彻底的与原公司一拼高低。这样的例子也很多,当然,这中间不仅有“军饷”原因,其它原因也一定有很多,就如马斯洛需求层次理论所揭示的规律一样,原因也一定有多个层次,如个人成就感的缺乏等等。

  另外需要说明的是,民企克扣“军饷”的现象不仅体现在营销人员身上,同样存在于科研人员、技术人员身上,表现形式也不仅仅体现在“提成不能按时按量兑现上”,同样体现在对福利待遇的打折上。这种情况对品牌的伤害也是很大的,它不仅会给已经存在的争对手自己带去自己的机密信息和人才,而且有可能树立一个了解自己的竞争对手。

  为了企业能够基业长青,打造经久不衰的品牌,民企老板应该直面这个问题,以及以上提及的两个问题,并努力从根本上改变自己的观念,彻底清除“三块肿瘤”,全面消除“品牌不能承受之痛”,以及可能给品牌带来的毁灭性灾难。

 

民企人力资源必须医治的三块“肿瘤”     

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